从高铁站驶入寿光市区有一条必经之路，每逢数百米就有一家全福元门店，被当地人称为“全福元大道”。在“中国蔬菜之乡”寿光市，全福元是当地人绕不过去的购物渠道，它的购物中心、大卖场、社区超市等业态几乎开遍了寿光的大街小巷。
全福元2017年销售额突破73.46亿元，其超市业态销售同比增长8%。对于寿光这样一个县级市场来说，全福元的业绩在国内实数罕见，谓之县域零售之王亦不为过。
县域零售之王是如何炼成的?《第三只眼看零售》走访全福元发现以下几个特点：
其一、团队。据其相关负责人透露，全福元300多名中层管理者全部由自己培养，且过去十几年来无一人离职。
其二、商品。全福元虽然处于县域市场，但在自有品牌开发、供应链提升方面并不落后。全福元在总部层面建设了常温配送、生鲜冷链、家电配送、便利配送四个配送中心。在此基础上，全福元引进全自动面条生产线、豆制品生产线、生鸡调理品生产线等工厂化运作体系。此外，它同时发力B2B业务，提高仓储配送系统效率的同时摊薄运营成本。
其三、机制。全福元给予门店充分的自主权，包括优化商品结构、调整业态布局等权利都下放到门店。这使不同门店在运营端各具特色，例如全福元大卖场强于生鲜运营、社区店重在精品化运营，而开在购物中心里的标超业态则通过成体系的卖场活动使客流量同比提升10%以上。
然而，在新零售的浪潮之下，这家县域零售老大也遇到转型瓶颈。“立足三四线市场的区域零售企业如何才能搭上新零售的顺风车，这是我们最希望了解的”。全福元负责人表示。
《第三只眼看零售》采访后发现，全福元的转型课题也是国内众多区域零售企业的缩影。大家的共识是，线上业务一定要做，但如果自己做，面临“缺钱、缺专业人才”等现实问题，而倘若借力诸如多点DMALL、闪电购、淘鲜达、京东到家等第三方赋能平台来做，也在一定程度上受到地域、体量以及数据安全问题等限制。
充分授权，不同店型、不同商品组合
“全福元做乡镇零售生意，了解当地客群需求是关键。在寿光市场，几条街道之间就是不同的消费水平。每年的农作物批发价，也会影响全福元调整商品结构。例如去年菜价高，一件1000元左右的羽绒服对农户来说就是一筐(当地计量单位)西红柿的价格，买的人不少。但今年西红柿等蔬菜市场价格低迷，个别蔬菜种植乡镇的门店销售也受到影响。”全福元相关负责人告诉《第三只眼看零售》，全福元从总部定下商品品质好、服务好、价格实惠的运营基调后，就将门店经营权下放给一线管理者。为此，全福元认为，其门店最大特点在于以统一管理为基础，单店运营因地制宜。
鉴于客群差异大，全福元各门店拥有部分业态组合权。《第三只眼看零售》走访一家7000平方米左右的全福元大卖场时发现，其生鲜食品板块的商品管理能力十分突出，带动其门店业界同比增长20%左右。据其相关负责人透露，除了蔬果品类，该门店中的熟食、水产、烘焙等品类皆为联营。一方面，引入联营商家意味着同比门店更专业的品类运营能力。例如“网红”脏脏包流行不久，该卖场引进的烘焙商户就已上架销售该产品，定价9.9元/盒。另一方面，成熟的深度联营模式也是全福元保证门店营收的盈利渠道。
为此，如何挑选联营商家是全福元门店的主攻课题。据悉，它主要有四个参考条件。其一是引入门店品类结构中缺失的商家，但要符合客群需求;其二是评估该商户的经营能力，例如其在独立经营时的生产力、日均客流量、客单价等因素;其三是以品牌竞争力作为商户“二选一”的指标，在全福元看来，商户品牌也是吸引消费者的重要因素;其四则是参考寿光、潍坊等地其他零售企业引入的品牌商家，例如大润发就是全福元的对标企业之一。
“我们会定期根据销售排名等因素调整商品结构或品类商家，一般是由门店负责人向总部提出申请，经总部复核后确定是否执行。”该卖场负责人告诉《第三只眼看零售》，如今门店内高端商品占比15%，中低端商品占比85%。
而在另外一家门店面积200平方米左右的全福元社区店中，共有4568个SKU，日均销售2.8万元，其中低端商品占比不到35%。《第三只眼看零售》了解到，该门店辐射社区属于寿光市的高端住宅区，因此门店经营逻辑与其他业态不同。其一是加重高端商品占比;其二是强化社区服务功能。
该社区店店长表示，“我们店里卖的部分商品在全福元其他业态里根本不敢上架。例如寿光市超市、大卖场香梨的平均售价为29.9元/箱，而社区店内销售的库尔勒香梨每箱约为39.9元;普通包装玉米零售价2元/根，我们卖的粘玉米定价8元2根。”
要服务好社区客群，增强顾客粘性十分重要。全福元在做的社区服务实际上就是”社区运营“。它首先通过笔记等方式建立用户小册子，挑选出购买频次相对较高的顾客。随后，根据客单价、互动意向等因素，该社区店店长建起了门店微信群，定期在内部分享新品上市、促销活动、产品知识等信息。
每当顾客进店，该社区店店员可以根据顾客表情判断其心情，再决定是否搭话、推荐商品等举动。如果消费者提出送货上门需求，即使客单价在10元左右，该门店店员也会及时送到。该社区店店长举例称。“比如年龄大的消费者进店，你跟她多聊几句家常，她很容易就会把你当作朋友。针对年轻顾客，你可以通过描述商品功效推荐新品，比如告诉她百香果如何泡水，她也会逐渐产生信任感。”
《第三只眼看零售》了解到，以农村大集为节点，策划大型活动引流，也是全福元部分门店提升业绩的重要策略。以一家开在购物中心内的标超门店为例，它通过中秋节促销、“挑战”主题活动、“海洋”主题活动等体系化营销，使得客流量增长10%至14%，门店销售提升20%。
前店后厂，借助供应链打造区域壁垒
《第三只眼看零售》走访时发现，从门店店员到其中高层管理者，多次提到配送中心，均认为它是全福元相比较同区域门店的最大优势。
举例来说，寿光市还没有物流配送中心时，全福元搭建了2万平方米左右的配送中心，并逐渐扩张为12万平方米的物流产业园区，可以满足年均50亿元的商品配送需求。
它首先为全福元提供了直通厂商的能力，因而减少商品流通环节。以全福元生鲜冷链配送中心为例，它能够支持全福元统一采购农产品，使生鲜农产品物流成本下降20%左右。而减去的成本，则用于提高针对农户的商品收购价格。
其次，该物流园区使全福元能够负担大卖场、标超、便利店等业态的标准化统配职能。据悉，全福元生鲜配送实行24小时运转机制，各地农产品运抵后，工作人员会第一时间检测、入库、加工、分拣，以保证农产品及时供应到店。在寿光市区，果菜从田间地头到超市只需4小时。广饶、临朐、昌邑等地区门店店需要6小时。
最后，它是全福元开发自有品牌的重要支持。它向供应链上游产业延伸，开发了弥香庄园、麦德滋等自有品牌商品。其自主加工生产的鲜面条、豆制品、糕点、熟食、蛋糕等5个系列商品不仅直通门店，还向酒店、企事业单位食堂等单位配送，从而开辟新的盈利渠道。
虽然难以和同处连锁百强中的部分连锁零售企业相比，但在寿光市场中，全福元占据了较多的先发优势和规模优势。这为它实现业绩增长打下了基础，同时，也是其防止人才流失的底气。
据其相关负责人透露，即使计算到2000年，全福元的中层管理者也无一人离职。它一方面通过按期制定的年度绩效考核指标，通常为5%—20%的增长幅度，从而促使管理层提升门店业绩;一方面搭建员工晋升体系，使其管理层大多为企业自己培养。
稳健推行门店扩张，慎思”新零售“转型
新零售浪潮让地处县域市场的全福元也感到非常焦虑。引起全福元管理层警觉的现象主要体现在两处，其一是业界不断涌现的“新零售”样板门店，例如盒马鲜生、超级物种、联华鲸选等。这些业态正在向二三线市场辐射。其二是随着美团、饿了么等外卖出现在寿光市场，消费者不久就会养成到家消费的习惯，这对于全福元来说，是一种新的挑战。
和诸多区域零售企业一样，寿光市的地理位置、当地的线上运营人才储备，以及资本实力，都是全福元迭代升级中必须考虑的现实问题。
全福元把如何发力线上作为重要课题。一方面，全福元对于如何搭建线上线下一体化还在摸索，它希望有一套成型机制拿来即用。但这意味着成本高企，且未必适合企业门店。
另一方面，淘鲜达、多点DMALL、闪电购等能够为实体零售企业输出模式的运营商，如何有效对接仍需进一步探索。另一家区域零售企业负责人也曾对《第三只眼看零售》表示，“我们想接入淘鲜达这样的系统，但它未必愿意进入这个小地方。”
全福元下一步计划从两个方向重点发力，其一是在门店端增强”吃喝玩乐游购娱“功能，营造体验式消费场景。其二是在接入支付宝、微信支付的基础上，打通电子会员，手机自由购、秒付等环节，用数字化来整合供应链体系。【完】
作者/第三只眼看零售
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