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  • 【零售研究】新零售的模式分类与优劣

  • 作者:   信息来源:网经社 2020-03-23 15:06
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  • 新零售
  •   (网经社讯)我认为目前主流的新零售模式分为3种,分别是:品牌商自建、平台渠道模式、Saas模式。下面大致对比一下他们各自的优劣之处。

      一、品牌商自建

      代表品牌有:盒马、超级物种、苏宁、百果园、NOME、名创、屈臣氏、钱大妈等等。

      这一批公司显著特征是:具备研发能力。自身具备较为充沛的现金流,或背靠融资。

      零售公司的IT服务能力有3个层级:第一层级是「买买买+运维」,第二层级是在前者基础上具备研发能力,第三阶段具备一定的商业智能能力(大数据或算法应用)。

      所以,他们在公司在组织架构上,有一支专业的产品/开发/测试/运维团队(可以看他们的招聘网站)。他们toC的客户端(APP或小程序)大都是自 己研发的。内部的POS、财务、供应链管理系统,可能做了部分自研,大部分还是采买的。少部分企业会有非常专业的数据团队,除了基本的报表、数据可视化能 力,甚至为业务提供前瞻的辅助决策信息。

      但问题的关键是,零售企业需不需要自己具备研发能力?

      每种模式,都是要看ROI的。这些企业需要在保持原有实体业务正常运转的情况下,持续对技术进行投入。从时间线上来看,短期投入相当高,回报偏长线,而且存在高度不确定性。

      如果决定入场,企业还需要不断根据自身所处的市场环境、定位,不断试错,调整方向,避开市场上砸来的各种花哨概念,脚踏实地,以最高的效率,提供最优质、最合适顾客的商品。

      从企业的角度来说,初期这个模块必定是成本中心。单一的零售品牌需要有足够的大规模的业务,健康的现金流,才可以挺过初始阶段(老板也要坚定)。到 了后面阶段,在企业自身成功实践的前提下,也许可以反向输出,把自己的实践和研发能力推至市场,成为Saas服务,降低维护成本,甚至创造额外利润。

      好处也相当明显:一个人走得更快(前提是团队靠谱、资源充足)。

      二、平台渠道模式

      代表公司或业务有:京东到家、美团、饿了么等。

      这批公司的特征是:以平台化的服务,轻量级的接入成本为零售提供线上增量销售。他们大都是从电商平台、O2O平台旧的业务延伸出来,包括原有的骑手作为1小时达的运力资源——新瓶装旧药式的创新。

      这种模式对于平台来说,肯定是具备规模化效应的。特别是在疫情期间,业务量翻了几倍不止,让大家看到了增长潜力。

      但我认为这种模式对于新零售的介入是浅尝辄止的。它仅仅在C端做了介入,提供了“线上流量”,并没有对零售企业作出更深入、彻底的效率改造。

      而且,疫情造成的扭曲不会长久,线上线下的销售占比,会存在一个合理的比例。对于零售公司而言,如何把店铺的生意做好,始终是头等大事。

      在过往一年多的新零售实践中,我深刻体会到,以实体店为基石的零售业,重点在于但不限于:

      如何提升企业在供应链各个环节(企划、选品、采购、质检、物流、配发、调拨等)的效率,让商品高效周转;

      如何让店铺运营的各方面(盘点、促销、物料实施、报损、人员排班、激励体系、陈列落实、话术执行等)的决策有据可依,让店员干活儿有积极性,总部指令高效落地、可监督、可提升。

      如何创新组织管理模式(店铺合伙人制、期权激励、分销返佣等),激发全员积极性。

      三、Saas模式

      代表公司或业务有:多点OS、掌贝、腾讯智慧零售、阿里零售通、淘鲜达、餐道等。这类公司或业务的显著特征是:首先抱紧某个细分领域KA的大腿,深度捆绑、合作,建立行业标杆,然后复制粘贴,抢规模。

      比如多点是从北京物美商超业务开始,最早做O2O未果,后来转型做门店数字化改造。除了C端人们能看到的多点Mall APP(也许看起来跟京东到家、美团、饿了么有点像,但实际上完全不是一个东西),它在背后,还为大型商超(&小店)提供了一整套OS解决方案, 官网是这样讲的:

      多点Dmall是线上线下一体化的分布式电商平台,以数字化改造核心的会员、商品、供应链、促销与价格、运营、底层系统等 各环节,实现彻底线上线下一体化。以科技创新为发展动力,将大数据、人工智能等技术赋能给线下零售商,让门店网点、供应链资源充分得到复用,满足消费者到 店到家的需求。

      截至2019年6月,多点Dmall与物美、重百、中百、新百、人人乐、麦德龙、华润万家、夏商、嘉荣、美食林等60多家“中国连锁零售百强企业”或区域龙头企业达成合作,覆盖近万家线下门店和过百个城市。

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      可能身处南方,多点的存在感不强,但是它的实际表现很强势:

      六大生鲜平台疫情期间周活跃人数情况(单位:万人)

      再例如掌贝的客户&资方有味千拉面,餐道是美团的合作伙伴,腾讯智慧零售目前的标杆是沃尔玛——他们以一个更低的姿态,拥抱KA品牌,倾听诉求,重度参与供应链、门店运营改造、提效。

      同时在Saas服务上,追求可拓展性、抽象性,提升规模效益。

      此外,对于新加入的企业而言,引入系统也相当于引入一套新的先进管理体系——就像有人说办公协同使用Lark,相当于在应用字节在企业管理的理念。

      当然缺点也有:

      首先是大腿稳不稳?Saas服务实施后,是否能拿出强有力的业绩提升表现?是否解决了企业的痛点。有的强势企业甚至会做ABtest,同时引入多家服务商赛马。不过站稳脚跟后,客户的替代成本也很高,续约的概率很大。

      其次,要在企业定制需求与Saas公共服务之间作出取舍、平衡。这是一个相对微妙事情——没满足客户要求,可能会说你服务差;相反可能会疲于奔命,浪费研发资源。既需要在商务沟通上足够软,也需要在立场和原则上有逻辑性的坚持。

      写在最后

      最后评价一些新零售相关的概念吧。

      我认为不靠谱(噱头多过实用价值)的有:互动大屏、虚拟试衣间、AR美妆、无人零售、店铺热力图、人脸支付、可视化货架…

      相对靠谱的有:智能选品、配/补/调算法策略应用、门店助手(数据+店务)、用户私域运营、打通店仓的1小时极速达、客流统计(如果加上人脸识别就是多余)、扫码购、电子价签…你怎么看?欢迎探讨。(来源:微信公众号“阡之陌路” 文/张路;编选:网经社)