电商行业门户 网络经济服务平台
  • 沃尔玛搅局社区团购

  • 作者:姚赟   来源:盒饭财经 2021-03-15 21:48
  • 分享到:
    收藏
  • 沃尔玛
  •   沃尔玛这座曾经建立在低价策略之上的王朝,已失去了过去强大的控制杆,在庞大的身躯的惯性,加速失控。

      近期,沃尔玛发布了2020年Q4财报,数据显示,沃尔玛归母净亏损为20.91亿美元,较上年同期的净利润41.41亿美元下降156.71%。同样定位为仓储式超市的Costco,在疫情下难逃净利润持续下滑的趋势。但相比沃尔玛,下滑有限。2021年Q2财报显示,Costco归属于公司净利润为9.51亿美元,上年同期为9.31亿美元。

      财报一出,两者的官方解释大同小异——疫情影响,线下客流受到直接冲击,正在全力发展线上。然而沃尔玛陷入困境的主要原因,并非突遭疫情这只黑天鹅。

      4年内闭店80家,高管连番变动;2019年年底,制定的5年发展计划,计划在中国新开设500家门店和云仓,但扩张计划执行数月后,不了了之,至今处于暂停状态;上线小程序沃尔玛到家,增长停滞;放弃使用巡视机器人扫描货架和跟踪库存的计划,中止了公司多年来为实现自动化所做的努力,移除在500间店中服役的货架扫描机器人。

      而社区团购似乎成为沃尔玛的最新抓手。

      据广州日报报报道:沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务,并发展出10000多名团长。该业态目前尚未正式立项,主要是从现有员工内发展团长,通过微信群运营团购需求,并为消费者提供送货到社区,团长处自提服务。

      那么,沃尔玛的社区团购是如何运营的?社区团购能救沃尔玛么?沃尔玛等传统超商做社区电商,两者基因是否匹配?

      1万人的员工团长

      以彼之道还施彼身。

      曾以“天天低价”屹立不倒的沃尔玛帝国,正在受到来自四面八方的“低价”挑战。经历了电商带来的线上渠道变革外,社区团购带来的改变已经开始。

      2020年10月,一个名叫“获客推广小能手”的公众号,发布了一条社区团长招募令。这个公众号衍生出了同名的小程序,这两个账号均以沃尔玛LOGO为头像。进入后,只要简单两步注册后,便能申请到自己的推广码。

      推广码的上方显示“沃尔玛到家”,中间的快捷购物通道为推广者的二维码,下方黄底红字写着“1小时快达”“门店直送”“14天无忧售后”三个醒目的标签。

      该小程序的页面,乍看与大多数电商平台或生鲜平台相似:左边是货品类别,右边是品类下的SKU。不同的是,货品图片、货品名称和规格、价格等常规项目外,在货品名称和价格之间,有一项奖励金的标注。

      如,价格1299元的物业冷暖风扇,通过该渠道推广,有消费者下单购买后,奖励金便是60元;如美素佳儿售价1368元的3段奶粉,卖出一项后,奖励48元。

      不同产品的价格和推广力度,奖励金额度不同。如在首页中直接标注的“今日主推”下, 有1.28元、0.38元、1.02元不等奖励金的产品,数据显示,这些产品推广数量均为1W+。

      从货品品类来看,沃尔玛这有社区团购平台主要推广售卖的产品为家电、食品等标品,与主打生鲜等非标品的社区团购有较大的差异。

      AI财经社曾在该平台启用初期的货品价格与兴盛优选作了对比。以同样的商品为例,伊利金典纯牛奶12盒,在兴盛优选的价格是46.8元,在沃尔玛到家上的价格是49.5元,满99元-20元;300g/袋的达利园菠小萝面包,前者价格9.99元,到家上同款19.8元,但买一送一。

      核算后,两者价格的优惠力度相似。

      盒饭财经还发现,在“我的”页面中有两个重要的榜单,分别是门店推广排行榜和战斗力榜单。

      点开发现,截止3月14日,战斗力榜单本月前三的订单额度分别为2512.02元、2422.13元以及2246.27元;门店推广排行榜中,排名前三的为益阳桃花仑西路店、武汉徐东大街店和惠州西南大道店,奖励金金额分别是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。

      平台开设之初的 “招募令”上曾写着:正常做收入在1000~3000元,认真做收入3000~5000元,努力做收入在5000~10000元,月入万元不是梦!

      目前来看,排名第一的推广者中,可能还未出现真正努力做的。

      始于低价,成于供应链

      物美价廉,是零售行业的宿命。

      “应在每笔销售中赚取微薄的利润,而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。”创始人山姆·沃尔顿在数十年前,道出了改变全美零售商和顾客之间买卖方式的心法。而这也是沃尔玛成立至今的经营策略——薄利多销、天天平价。

      但,同样是低价,沃尔玛要做的社区团购,更像一家不以生鲜为重点,如每日优鲜、美团买菜的生鲜电商。

      招募团长、团长补贴、微信裂变推广、私域流量运营,这些玩法,表面上来看,与社区团购极为相似。但,背后供应链的打法,却是两个截然不同的模式。这些团长与其说是团长,不如说是沃尔玛私域流量运营下的引流官。

      实际上,为了保持天天低价,沃尔玛在各个方面都付出了极大的努力,力求把商品价格做到最低。

      《复制沃尔玛》一书中提到:低价是沃尔玛一直秉承的经营战略。一直以来,沃尔玛不断的强化这样的信息:沃尔玛的商品在任何时候都很便宜。沃尔玛有意识地让人们堆砌形成一种依赖,使之一想到沃尔玛就会联想到低廉的价格,而且让他们确信不可能在其他地方发现更低的售价了,从而成为沃尔玛的长期顾客。无疑,在零售行业,低价成了沃尔玛的代名词。

      而沃尔玛作为仓储式超市,能做到低价的关键,便是低成本高效率的物流模式,以及对供应商的绝对控制权。

      在沃尔玛鼎盛时期,宝洁这样的全球顶级企业,也不具备过多的议价权。

      当年,新合并的宝洁和吉利年销售额超过680亿美元,是全球最大的消费产品企业,也是全美第17大上市公司。而沃尔玛不仅是宝洁最大的客户,其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。

      《复制沃尔玛》一书中还原了当时的状态:虽然双方表面上亲密无间,大谈建设性伙伴关系,但事实上,沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的,但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变化,对沃尔玛来说不是什么好事,对宝洁来说则是大祸临头。

      同样,在很多产品品类中,沃尔玛当年都是美国最大的销售商。

      数据显示,在很多品类中,沃尔玛的市场占有率已经达到20%甚至更高。全美国21%的玩具、23%的美容健康产品、27%的家用工具是在沃尔玛卖出的。沃尔玛对食品零售市场的占有率,在奥斯汀是14%,在达拉斯是25%,在沃斯堡则是30%。

      在物流上,沃尔玛采用成本风险转移的方式,降低成本。“我们购买,你们送货。你们不送,我们不买。我们会给你们(供应商)带来很大机遇,对此你会感到高兴,但你们也得担起很大的责任。”沃尔玛官方曾对外总结到。

      在供应商方面,沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价,否则免谈。在此基础上,沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由,要求供应商降价25%。

      与Costco等仓储式超市模式一样,通过减少SKU、增加规模以及品牌带来的渠道优势,降低货品的价格,为消费者带来让利。招募来的团长、推广员,更多的是将其作为线上推销员,货物渠道和供应商未有任何改变。也就是说,从沃尔玛社区电商的模式链条上来看,仅是最前端的门脸发生的改变,中后端的供应、渠道,依旧沿用了过去的老模式。

      截然不同的两种模式

      沃尔玛有三条定价策略:天天平价、让利销售和特惠商品;社区团购,则用便宜,占领用户心智。

      对消费者来说,后端如何操作、如何产生让利的结果,并不重要,买到物美价廉的产品才是重点。但,后端改变效率和成本的玩法,往往关系着这一商业模式是否有未来,是否可复制。

      近期,广州市消委会发布的生鲜电商消费现状调查报告。

      报告显示,从综合各考察点的总体评分来看,百果园、盒马鲜生、美团买菜等排名较靠前,而华润万家、钱大妈、沃尔玛则排名后三位。其中,作为传统大型连锁商超,华润万家、沃尔玛在线上平台的总体表现只有60-70分,尤其在平台功能方面得分最低,这意味着传统商超在开拓线上平台消费模式时,需优化平台的功能及布局设计。

      有趣的是,与沃尔玛同在一个榜单上的,皆为采用前置仓模式的生鲜平台,而非网格仓模式的社区团购。

      3月9日,多家媒体报道,继3月3日公布与盒马试水网格仓业务后,申通方面今日对外表示,申通与盒马开始就社区团购网格仓业务进行合作。申通作为代运营方,提供网格仓资源和配送服务。

      随着社区团购的发展,网格仓模式逐渐成型。

      主流平台纷纷采用的是“供应商——共享仓——中心仓——网格仓——团长”的四级仓配模式。

      其中,供应商负责中心仓之前阶段,社区团企业负责之后的阶段。具体来说,供应商将货品放入平台的共享仓,平台根据货物预定情况,分别分配到中心仓、网格仓,而后,由网格仓负责将消费者提前预定的产品分发到门店,最终交到用户手上。

      不算个别社区团购平台靠补贴、打价格战,多数社区团购的玩法,依靠的是流程的改善,降低成本:用户提前预约拼团,供应商交货,平台分发,团长接受货物、对接消费者。

      在这个模式中,供应商简单的SKU,减少了库存和囤货的风险;因提前预约,平台共享仓和中心仓快速的库存周转率,减少了库存成本;分散的网格仓,覆盖多家门店,共同分担成本。

      显然,这一模式,与沃尔玛仓储式超市的玩法,截然不同。

      其产业链可分为生产端、流通端和消费端,而沃尔玛的模式,更接近到店+到家模式。通过渠道和流量的议价权和供应商的控制权,根据系统或者经验提前采购多SKU的货品,而仓储成本基本在沃尔玛。

      “到家” +“到店”模式采用仓店一体化模式,包括线上巨头向线下扩展和线下商超开通到家业务两种类型,前者以盒马鲜生、7Fresh为代表,后者以永辉超市、家家悦为代表。

      该模式以前店后仓为多,门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能,消费者既可以前往实体店铺进行店内购物,也可以通过线上下单要求配送到家。

      沃尔玛显然是第二种模式。

      大象转身

      “我们不会被外界打乱节奏。”

      2020年年底,沃尔玛在深圳举行发布会,宣布对旗下自有品牌Member’s Mark进行全面升级,并重申预计到2022年底有40~45家开业及在建门店的扩张计划。发布会上,山姆会员商店总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德,穿着白色衬衫加深蓝色西装马甲,在台上坚定地驳回了外界的质疑。

      用低价策略占领差异化市场,以供应链驱动高利润反哺扩张需求,是沃尔玛成立百年以来,一直的节奏。

      AI财经社报道:2019年底,沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店被定义为沃尔玛在中国未来发展的三个主业务,社区店是500家门店计划中的重要力量。当时沃尔玛表示,社区店已经看到盈利前景,即将向全国其他区域快速复制。

      社区店已在2020年8月被放弃,山姆会员商店正在发力自有产品。发布会上,山姆表示自有品牌将进行包装、质量、价格全方位升级,继续践行“会员第一”原则。此外,山姆还重申截止到2022年底,将有40-45家开业及在建门店。

      疫情加速了线上化转型的步伐,除了沃尔玛,Costco、永辉、家乐福等传统超商,也开始转型,不断尝试。

      “如果热狗价钱变贵了,我会杀了你!”曾有人与Costco创始人Sinegal讨论提高热狗的售价,收获的是一顿狠批。

      CNN报道指出:Costco的CFO Richard Galanti 曾在2014年受访时,被问到当年的热门商品烤鸡常年亏损的问题。他表示,当其他超市将烤鸡价格从4.99美元涨到5.99美元,他们却坚持原价。这意味着,光是烤鸡这个产品,公司每年就得产生3千万到4千万美元的亏损。

      Sinegal还表示,坚持不让热门商品涨价,是Costco的“谋生策略”。Costco为了管控烤鸡、热狗的售价,不惜自己开工厂整合上游。同时,在疫情期间,Costco坚持用物美价廉的招牌吸引客人,背后其实下了许多功夫。

      CNN指出,过去Costco就因为想缓解成本压力,另外也可以控制品质,欲摆脱对大型供应商的依赖。过去数年,Costco一开始招募农民,后来直接开了一家价值4.5亿美元的综合养鸡场,囊括了孵化、饲料和加工等业务,每年处理约1亿只鸡。

      自产、整合是多数大型超市对应风险的选择。

      沃尔玛等大型传统超商,或许并不贪图利润,严格地说,它或许也不贪图权力,它贪图的也许是控制。而目前赛道上的选手,往往T恤加牛仔裤,讲着开放、更轻和共赢。

      大象有自己的态度和节奏,但大象的转身,总是缓慢且小心翼翼的。