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  • 会员制电商没有土壤

  • 作者:科技新知   信息来源:品途商业评论 2019-05-23 11:20
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  • 会员制电商 土壤 会员制
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      但拼多多的成功具有不可复制性。无论是背靠腾讯十亿微信用户,率先切入社交电商,还是大规模的营销投入,都不是一般创业公司所能比拟的。拼多多看似是新生企业,但内在里并不能摆脱其与生俱来的巨头基因。

      国内电商环境已经逐渐固化,偶有新人入场,也必顶着巨头的光环,网易严选、小米有品均如此。

      不具备巨头血液的创业者们,必须要另辟蹊径,寻找生存空间——美国零售企业 Costco 的运营模式成为了他们关注的焦点。

      会员制电商,一个打着「成为中国电商行业的 Costco」旗号的新模式,最近在国内某些二线电商平台中火了起来。它并不新鲜,却暗合了国内创业者们的融资和营销需求。

      算盘打得乒乓响,但这一模式能否存活下去,还要打一个问号。

      要理解会员制电商,先理解 Costco

      Costco 是美国的一家零售商,在 2018 年财富世界五百强中排名 35。Investopedia 日前根据全球零售商财报数据进行排名,Costco 位列第二仅次于沃尔玛。

      要解释 Costco 的独特性并不难,其商品质量很好但价格极低,享受低价优惠的前提是购买会员——会员费占据了 Costco 利润来源的 85%--95% 左右。

      依靠低价产品吸引客户,并通过收取会员费的方式盈利,听起来不算深奥的盈利模式,想要做出规模来却并不容易。Costco 为实现这一模式,重要关注点在三项数据:复购率,到店频次和单次消费金额。

      先说复购率。复购率和会员费相互依存,极高的复购率会触发成为会员的消费动力,会员充值后为享受优惠会提升复购率,但如何激活两者而不至于陷入「鸡生蛋蛋生鸡」的困境是最大难题。Costco 做了以下几点:

      第一,最低价和高品质。注意,不是低价,是最低价。Costco 2018 年平均毛利率为 10%,且单一商品毛利率不能超过 14%,作为对比,沃尔玛的毛利率为 25% 左右。Costco 不以商品利润为盈利点,因此其商品价格在诸多零售商中永远保持在最低点。

      Costco 的 SKU 总数仅有 3700,同样以沃尔玛做对比后者 SKU 总数达到了 140000,是 Costo 的近 40 倍。低 SKU 做的是精选电商的生意,保证商品高质量的同时,又降低了消费者的决策成本,购买变得非常集中。而少量品类的庞大销售量又提升了 Costco 的议价能力,价格质量和周转速度,三者形成了正向循环,这是 Costco 的核心优势。

      2018 年 Costco 的库存周转率是 30 天,沃尔玛是 48 天。

      第二,Costco 设计了几乎没有限制的退款退货策略。除部分商品外,大部分 Costco 在售产品对于退货是没有要求的。在海外论坛 Reddit 上,大量网友分享自己见过的惊人的退货案例,喝完酒头疼带着瓶子去退货,饼干吃一半退货,用了一个多月的录音机全额退款——各种奇葩案例反应出向外界展示出 Costco 对于退货退款上的宽容。

      尽管有一定的成本付出,但这几乎是换取消费者信任的最佳方式。而 Costco 管理层认为,退货并不会影响企业运营,反而激发供应商,提供更优质的产品。当然,Costco 也有类似亚马逊的「黑名单」,判定为恶意退换货的用户,Costco 有权不与你交易。

      最低的价格、最优质的产品加上没有限制的退换货策略组合之下,一般消费者很难抵挡这一获取优惠的机会形成会员充值。同时,低价商品带来的「占便宜」的快感,则刺激着用户用更多的消费弥补会员费的支出。

      到店频次与复购率不尽相同,后者是形成消费习惯,前者是增加消费次数。Costco 为了吸引用户不断涌入使用了三项营销策略:寻宝般的消费体验,购物优惠册和周边配套设施。

      寻宝,是指 Costco 会不断限量推出不重复的超优惠商品,这些商品上架时间仅有一周,给消费者一种寻宝并立刻买下的消费刺激感。

      购物优惠册则比较常见,每月将商品优惠信息邮寄到用户家中,吸引其到店消费;

      配套设施,是指在 Costco 门店附近,会有小吃街、眼镜店、加油站等生活设施,价格同样为周边最低,以综合服务吸引用户到店。

      Costco 的第三项关注点,是提升用户的单次消费金额。消费金额越高,说明商品吸引力越大,用户购买欲越强。在 Costco,大部分商品都是超大包装,一来可以降低单位商品的成本,二来提升了用户的总消费额度。

      体现单次消费金额的最佳方式是看坪效,Costco 的坪效达到了 1.3 万美元每平米,山姆大叔和沃尔玛坪效分别为 0.7 和 0.47。

      综上,Costco 的业务模式便基本清晰了。以低价精选商品为核心,吸引用户持续缴纳会员费实现盈利,简单的模式下背后有着一整套的运营流程。2007 年到 2017 年间,是线下零售遭遇电商冲击的十年,Costco 靠着足够的用户忠诚度,和顺势开展的配送及电商服务,避开了线上购物的冲击,并在十年内,实现了 243% 的市值增长。

      Costco 独特的成功策略吸引了国内创业者,也让「会员制电商」成为了电商领域内新的风口。

      国内的会员制电商:概念大于模式

      会员制电商,和电商会员制不是同一种生物。

      近两年,淘宝京东纷纷推出了超级会员机制,购买会员后,可享受商品专属折扣、视频网站会员以及其他增值服务,但这本质上是电商会员制,即电商平台通过将一系列其他服务打包出售,提升用户粘性,和亚马逊 Prime 模式类似。

      阿里在这一方面有天然优势,其会员服务在电商平台之外,包括了外卖、音乐、视频等多项服务赠送,这算是平台提供的优惠赠品,平台并不靠此盈利。京东也相同,不过由于其集团下属服务平台不多,需要拉来爱奇艺打辅助,算是曲线救国。最终的目的,就是把用户圈在自家的平台上,应对竞争,降低获客或留存成本。

      这和社区超市搞会员积分卡是一个道理,让出一点利益换来稳定的顾客,算不上什么新鲜的招数。

      阿里和京东也没有使用过「会员制电商」的概念,目前用拿这一概念做背书的大多是新兴电商平台。其中分为两类:

      第一类,以新上市的云集、洋码头新成立的全球优选,以及前两年刷爆朋友圈的环球捕手为代表。

      云集不久前刚上市声量最大,它曾声称要做线上版的 Costco。两者在盈利点上略有相像,去年云集会员费收入高达 15.5 亿元,且 7 成 GMV 由会员消费提供,粗略来看还真有点会员制电商的意味。

      但是,云集及其同类与 Costco 最大的区别是,其会员本身也承担了分销商的角色。会员通过拉新可以获得提成,且自己发展的会员购买商品可以获得返利。在此类平台上,商品和服务本身只是产品的一部分,会员之间的关系以及会员费的分成及流转才是运营的核心。

      「直销」「分销」「传销」,无论用哪个词语来形容,都意味着相较于一个购物的电商平台,它更像是以购物为动机的金融平台。

      第二类,则是模式上复制了 Costco 的新兴电商平台,最具代表性的是营销上略显张扬的海豚家,以及前天猫、当当高管黄若两年前创办的特购社。两者都是以产品优惠作基础吸引用户,主要盈利方式来自于会员费,称得上是真正的「会员制电商」。

      但问题在于,当有企业真正将 Costco 的模式搬到线上,是否意味着 Costco 的成功可以作为经验,并行之有效的复制与执行?

      我认为不能。线上购物人与产品之间的空间隔阂,注定了会员制电商本身的局限性。

      会员制电商难题

      Costco 成功的关键在于用户信任,即用户相信在 Costco 购物可以获得价格和品质上的双重保证,同时购物所节省下的费用远超会员费本身。作为线下卖场,Costco 与用户之间没有距离,线下商店在售货过程中其沟通成本远低于电商平台,只需要维持商品质量、价格和服务,便足以完成早期的用户积累,并逐渐形成规模。

      更何况,Costco 成立于 1983 年,那是一个网络尚未普及的年代,信息的闭塞给了 Costco 野蛮生长的机会。

      而会员制电商在没有足够规模资源和品牌背书的情况下,启动期如何获取用户信任是最大且基本不可解决的难题。以知乎平台的舆论影响为例,仅关于「海豚家商品是否是假货」的类似问题就多大数十个,其中不乏有用户表示,在参考了知乎回答后,卸载了 APP 而非成为会员。

      这也是前文所述的云集及其同类,选择分销方式的理由之一。在没有任何利益驱动的情况下,新兴的电商平台想要获取新用户并不容易。所以才会有大部分打着「会员制电商」旗号的平台,实际上做的是社交电商中的拼团和分销生意,单靠电商平台自身建设难以对用户形成付费吸引力。

      除空间距离带来的拉新难度之外,平台本身在商品规模、质量和折扣上所能达到的高度也是关键。国外公司 Jet.com 是一个不错的借鉴案例。在上线前,Jet.com 便获得了 8000 万美元的融资金额,上线四个月融资 5 亿美元,一年后以 30 亿美元的估值被沃尔玛收购。

      Jet.com 顺利发展的背后,是前期足够长的准备时间。在筹备阶段,jet.com 获得了上百家商家支持实现高额融资,但仍然不敢轻易上线,原因无他,会员制电商平台,必须用足够有吸引力的优惠力度和产品质量,保证用户口碑,一旦运营起步遭遇口碑质疑,便极难生存。毕竟让用户先交钱后交易,本就是件不容易的事。

      上线之后,Jet.com 更是引发了用户和资本的双向青睐,主要原因有两点,不过这两个优势在国内市场环境下却不具备相同的土壤。

      第一,是大规模和超低价。Jet.com 承诺平台上有超过 1000 万商品维持在全网最低价,价格低于市场价 10% —— 15% 左右,并实时显示竞争对手平台价格,确保价格维持在最低水平。目前国内的会员制电商,多从海淘彩妆商品切入,不具备大规模发展的能力,况且在国内电商环境的竞争格局下,15% 的折扣并不足以吸引用户充值会员;

      第二,是复杂的定价策略。Jet.com 具备足够的规模和技术,会根据用户的位置、订单详情计算出合适的价格。目前国内能够实现用云计算制定价格的只有屈指可数的几家巨头,创业公司不具备技术实力。当然,目前的几家平台规模尚小,还到探讨技术能力的时候。

      除上述问题之外,国内尚未解决的假货泛滥的问题,也是会员制电商发展过程中最大的拦路虎。无论是京东淘宝还是拼多多,至今假货的问题都没有彻底解决。新兴平台的会员制与低价策略,反倒会激发用户对于假货的担忧,这份担忧也会是触及会员制电商底层逻辑的致命问题。

      电商终究绕不开巨头

      目前来看,国内市场尚不具备会员制电商的发展土壤。对于这些打着 Costco 旗号的创业公司来说,找知名品牌作背书,仍然是第一目的。

      风口论盛行多年,如果观察创业公司的宣传路径可以发现一个规律,创业公司找背书是有固定套路的,分别是找同类、跨界和制造对立。

      举个例子:

      BAT 成立初期号称「中国的谷歌亚马逊 Facebook」,是典型的找同类;大疆要做「无人机领域的苹果」,这属于跨界;瑞幸咖啡从外卖切入却非要和贩卖空间的星巴克硬碰硬,显而易见是在制造对立。

      会员制电商们找到了最佳的背书模式,「成为中国电商行业的 Costco」这句口号,基本上涵盖了找背书的三个方向:同为零售行业,这是找同类;但差异点在电商,这是跨界;与各大巨头的模式均不相同,这是制造对立。

      但口号和背书,终究解决不了恶劣环境下的生存难题。会员制电商在国内发展也有些时日,但终究没有哪家平台作出看得见的成绩。或许一如开头所言,做电商,终究离不开巨头。现在全行业都在聊新零售和智慧零售,这或许是会员制电商发展的一次机会——如果巨头们,能够关注到并下场的话。

      而那时,目前的这些会员制电商平台也不见的有上岸的机会。毕竟对于巨头来说,其平台规模基本不具备什么价值。

      文 | Fx Wei