小米未见得会成功 但小米模式一定成功

　　文/苏峻  智米科技创始人及CEO

　　小米是如何成为全球

　　最具价值科技公司之一的

　　对于小米，大家都会有一个认知，叫做性价比。性价比是一个中性词，有人把它理解为廉价、便宜、低端，也有人把它理解为亲民、大众、规模效应，但真正的核心在于：小米实现了对产品认知的反转，叫做“好货也可以很便宜”。

　　小米商业模式之所以对传统产业和互联网产业产生了巨大影响力，原因在于它试图扭转消费者对于产品的价值认知。

　　怎么做到的呢?小米用了一个新模式在整个企业结构里，互联网、硬件、新零售三者互为犄角，形成系统性支撑，相互补充，极大提升了企业的效率。

　　产品之所以贵是因为在出厂时会经过各种环节，最后到达消费者手里时，它已经不是出厂时的实际价值了，这在行业里面叫定倍率。小米借助铁人三项模式，使工厂的产品到消费者之间的路径能够最短达成。

　　小米的商业模式有很多人总结，有一家证券公司的文章写得非常好，它说：小米是一家重构了人、货、厂、场全产业链的新型科技消费品公司。这里的核心关键词人、货、厂、场其实是简称，它是指用户、产品、供应链、零售渠道。

　　不要小看这四个元素，因为过去的生态或消费产品品牌，从来没有一家企业做到四位一体。比如传统企业美的、格力，它们有产品，有供应链，但零售渠道往往不是自有的;它们所说的用户，到底是不是真正跟企业、品牌之间发生频繁互动，产生密切连接，也值得讨论。

　　因此，我们可以把小米商业模式总结为：以用户需求为导向，以流量经营为思路，以效率提升为方法。

　　小米是如何成为全球最具价值的科技公司之一的?它的底层逻辑到底是什么?希望通过分析，使大家对小米产生更深刻的理解，由此可以对当代制造业领域，特别是产品领域的爆品商业模式产生更深的理解。

　　规模与成本模式

　　如果你做产品已经拥有一定的规模，这时你想进一步降低成本，有两条路径：

　　第一条路径是整合上游供应商去提升效率。比如现在很多空调企业都拥有了自己的压缩机工厂，三星是垂直供应链整合非常典型的案例，它有显示屏、闪存和芯片技术，把上游资源做了一个充分的整合。

　　第二条路径是整合下游渠道。下游对于制造业来说比上游有更大的损耗，因为销售成本占比非常高。如果把下游渠道整合到自己的内部，整体效率就会得到很大提升。

　　规模与成本模式有几个特点：围绕产品做垂直产业，整合上游供应商和下游渠道，提高效率，节约成本。

　　我将通过小米空气净化器这个案例为大家讲解，它用对标市场上3000-4000元性能的产品，将销售价格做到699元，这是怎么做到的?实际上就是以规模为基础的上下游资源整合。

　　上游：货找源头

　　首先，整合上游供应链体系，关键词叫货找源头。

　　货找源头的概念和埃隆•马斯克的物理学的第一性原理道理是一样的。他在分析电动车成本的时候，发现电池部分的成本最高，但他把电池的成本分解为原材料成本，便发现如果将原材料按照一个合理的定价来算，电池成本能够极大地降低。

　　他没有简单地停留在电池这个层面，而是向上追溯到原材料。他认为假使有相当大的规模，就可以让电池的成本越来越趋近于原材料的价格，从而降到原来的几分之一，使得电动车的普及具备非常强的可能性。

　　对于产品来说，货找源头的概念就是为了从这个角度来优化成本。单纯从一台净化器上看不出来，但如果把净化器拆开，就会发现里面的成本结构。比如占成本最主要部分的一定是DC马达(直流电机)、过滤滤材、铜、塑胶等，如果能够按照这种方式去分解和追溯源头，你就能不断地降低成本。

　　如果按照一个非常小的规模去采购DC马达，假设一年5万只，价格应该不会低于100元;但是，如果一年采购500万只，价格很可能是100元的1/3，也就是三十几元。原因在于马达的生产是24小时全自动化，过程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供给的规模是能够充分保证的。所以，如果有足够的采购规模，成本就会迅速降低。

　　如果每年要使用的电源线有几千万只，单纯从电源线本身来看，一根电源线并不便宜。但把电源线分解会发现，它是由塑胶和金属组成。假设你能够找到这两种原料的源头，这个标准品的价格就会急剧下降。

　　只要你有能力向上追溯，成本就会不断地被分解，效率会不断地被提升。

　　下游：自有渠道

　　下游的损耗有着更大的倍率。一个产品的生产成本是80元，100元出厂，到你手里就变成了500元，这中间的400元几乎都来自销售成本。

　　小米之所以成功，核心是自有渠道的成功。当时做手机时，没想做自己的电商，只是想通过一些合作的电商平台去卖，结果发现理想达不成。小米的初心是要把好东西卖得很便宜，结果把成本、出货价、零售价算好，跟这些渠道一聊，渠道说根本没法卖。所以小米干脆自己做，然后就产生了mi.com，中国现在最大的自有品牌电商。

　　自有品牌电商的概念是说，这个平台是我内部的一个组织部门，只销售我的产品。一旦出现这种整合，效率会极大提升，因为它会跟其他部分产生系统协同，它的消耗会非常小。

　　本来小米的计划是完全互联网化做销售，但到2016年面临一个巨大的瓶颈，中国乃至全世界的电商普及率大概在20%，也就是说有80%左右的销售依然产生在线下。如果所有商品都通过电商销售，意味着你只能在20%的市场规模上耕耘，基本盘很小，所以这时又做了线下小米之家。

　　小米之家也是自有销售渠道，它是通过线上线下同价，相互引流，用低毛利、大销售量的方式，把门店快速延展。

　　做小米之家是一件特别艰难的事，因为中国地产的价格特别高，导致商业租金极高。我们用什么方式去改变它呢?流量的引擎是爆品。

　　戴森是卖吸尘器的，它每一个产品的利润很高，假设一家店的销售额一个月是100万元，即使它的利润率可以达到惊人的40%，它的利润也就40万元。可是小米之家270平米的店，一年营业收入可达1.4亿元人民币，即使毛利率很低，但当销售规模特别大的时候，人员和地租这部分自然就被化解了。

　　感动人心  价格厚道

　　小米做爆品的逻辑看上去是很通的，但是起始点的发生，要有相当的考验。这里有两个很有意思的原则：

　　原则一：假定成功。在做一款产品的时候，小米是以爆品逻辑为起点的。小米在起始点上是按照百万量级规划的，也就是说如果这个产品规划的一年销售量没有真正达成100万，这个产品就算失败。

　　比如净化器，在开始做的时候，我们是按照一年100万起步的量规划的。正是因为有了这个规划，才能够在供应商端用比较大的规模承诺，进而获得相对低的价格。

　　此外，只有按照这样一个规模规划，前期在研发和生产制造上才敢做高投入。比如小米空气净化器，在精度上超越了目前绝大多数电器。同样做净化器，传统公司的模具投入成本在几十万元到百万元以内，小米空气净化器的模具投入在1000万元以上。

　　如果按照5万台的年销量起量，1000万元是绝对不敢投入的，模具分摊在每一件产品里会达到惊人的200元，200元如果转换到销售渠道，销售成本会增加很多。但是假设按照100万台起量，最终如果达到200万-300万台，每件产品分摊的模具成本只有几块钱。

　　也就是说，假定成功原则能让你在前期做大投入，后续才更有可能产生大规模和高产出。

　　原则二：定倍率。定倍率=商品售价 /商品成本。我们看一下各个行业的定倍率：家电产业是2.5-5倍定倍率，100元出厂，卖到你手里250-500元;服装领域是10-20倍定倍率，100元做的东西，到你手里可能变成1000-2000元。

　　小米产品的定倍率是1.2-1.5，也就说100元做的产品，120-150元销售到你的手里。因此，小米通过上下游的资源整合形成了规模效应，可以系统地提高效率，极大降低产品的定倍率，使消费者能够买到真正便宜又好的产品。这就是雷军经常提的感动人心、价格厚道。

　　宜家是上下游整合的典型，它是在家具领域里把产品真正做到民主化消费的公司。大家早期还觉得宜家的产品贵，但现在大多数城市人口都已经觉得它不贵了。宜家在美国、欧洲这些发达地区，实际上是面向中低收入和学生人群的品牌。

　　在上游，宜家有很好的林业资源，它追溯到家具的原材料阶段，拥有非常好的代工体系;在下游，宜家最核心的销售渠道是它的大型卖场，形成了大流量、大规模、低毛利和大销售收入。它将这个模式在全世界复制，最终形成一个巨大的商业帝国。

　　优衣库也很典型，它在下游，主要一部分销售产生在实体店，还有一部分是它的电商。优衣库在上游抓住了核心，通过与东丽化学这家高科技的核心原材料公司建立长期战略合作关系，制作大量专属优衣库的高科技材料，并把这个高科技专有材料做大规模销售，进而把成本降得很低，让它产生非常好的爆品，吸引大量客流。

　　比如它的AIRsim内衣，销售价格是79元两件，一年销售量超过1亿件。很多用户进入优衣库就是冲着这个高品质、低价格的标准品去的，然后连带可能会买牛仔裤、其他时尚衣着等。

　　生态模式是在整合上游供应商和整合下游渠道的基础上，向另一个维度横向延展。它的特点是以单个产品产生的爆品效应为基础点，关联性地引入更多要素，这些品类之间相互共生、相互联系。

　　互联网模式是在生态模式的基础上又一个维度的加成。它有两大特点：爆品产生流量，流量带动爆品，爆品再反馈流量;IOT(物联网)产生叠加效应。

　　雷军有一句话说得很好：小米未见得会成功，但小米模式一定成功。对于企业、商业的发展，这个认知已经到了非常高的层面。这就是商业理念的渗透和成功，是商业模式的成功。