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美珑家具:成为林氏木业战略供应商的成长之路

产业报道

2021年09月03日

  谁能管好供应链,谁就能在消费升级时代突围而出

  第一代成功的中国品牌,都可以称为是“厂牌”。工厂具备生产能力,逐渐发展出自己的品牌,比如海尔、美的、格力等,这是典型的卖方市场。

  到了第二代,商品供应开始充足,以国美、苏宁为代表的零售巨擘崛起,密集式的门店占据城市的黄金商圈,渠道称王。

  如今发展到第三代,面临着产能过剩与消费升级的制造业背景,消费需求日益多元化与个性化,商业模式线上线下并行,渠道多线分流。好的方面在于,中国已经拥有了全球最为强大的制造业与供应链基础,任何产品都能找到对应平台落地。

  第三代品牌要抓住时代机遇,一方面需要把握用户的需求,一方面把市场需求翻译成供应链的语言,匹配供需两端。因此,供应链的管理能力就成为决定商业成败的关键。

  作为新零售品牌的代表,林氏木业在打造柔性供应链的能力在业界为人称道。在这方面,它将自身定义为平台型的企业,通过品牌力影响与数据优势,赋能于供应商的成长。随着合作深入,林氏木业孵化出一批中国优秀的生产厂家,其中美珑家具就是很好的案例。

  (林氏木业仓库航拍)

  美珑家具:成为林氏木业核心供应商是升级的开始

  珠三角顺德,是全国知名的家居产业集散地和生产基地。2013年,聂美珑开始在这块经济腹地开办工厂,随后找准定位——致力于成为一流品牌的软体床供应商。

  4年以后,站稳脚跟的聂美珑与他的美珑软体制造觉得时机成熟,于是寻求与林氏木业的合作。

  家居界有传闻,要成为林氏木业的大供应商,准入门槛极高。

  一是,安全生产、环保、消防等必须达到国家级要求,这还是基础条件;

  二是,对厂房面积、人员与生产管理有非常严格的要求,保证强大的产能供应,质量保障、满足林氏木业发货周期。

  三是,供应商需有像宜家、Costco、Nitoti、无印良品等国际大品牌,或者是国内头部大商的合作经验。

  (林氏木业材料学堂)

  这些硬性指标,从侧面上反映出厂家的制造实力。在林氏木业坚持全品类、全风格的产品战略,全年13000+庞大SKU的情况下,目前共200多家厂家经过严格筛选、优中选优,最终进入到林氏木业的供应商系统。

  合作四年,在与林氏木业的不断合作与磨合下,美珑家具的经营水平稳步提升,特别在品质管控与人效管理上突飞猛进,创始人聂美珑对此充满感激。

  首先,林氏木业对产品质量和工艺要求非常严格,使得美珑家具时刻将质量放在第一位。例如,一些在欧美市场流通的牛皮家居制品是可以有皮面疤痕的,因为这是由于动物的自然成长环境造成的,属于正常现象。但林氏木业考虑到国内用户习惯,对沙发材质、皮面纹路等方面会有高于行业标准的验收要求。因此,每一次出厂检验,都尤为审慎,使消费者能够买到物美价优的产品。

  (林氏木产品材料宣传海报)

  第二,不断打磨之下,美珑家具的管理水平拥有质的飞跃。一方面,得益于林氏木业产品中心专门派驻人员,到现场或车间落实工作,及时对齐用户、品牌、生产商三方视角,第一时间了解前沿市场资讯与最新需求。另一方面,依托林氏木业搭建完备的数字化基础设施,全面数字化改造生产流程,加快工厂的智慧转型,成本有效控制,风险意识增强。

  今年,美珑家具成功跻身于战略供应商行列,意味着进入到林氏木业核心体系,获得一定的战略资源倾斜。林氏木业产品中心供应商管理部总监张发表示,林氏木业会提前收集供应商产能,根据林氏木业SOP(销售与运营计划)对产品全年以及月度的销量进行预测,通过产品供应矩阵帮助供应商进行高效排产,同时根据市场变化即使修整数据,协助其有效地对应弹性市场需求。同时,林氏木业采用类似于天猫小二的沟通机制,成立由产品供应中心内部的供管部,产品项目部,研发人员组成的网格化帮扶团队,一对一帮扶战略供应商。根据2/8法则,林氏木业80%资源将服务于此类20%的头部战略供应商,激发马太效应,使强者越强。

  (林氏木业对年度优质供应商进行表彰)

  同时,聂美珑坦言,成为战略供应商压力与责任并存。他开始有意识把工厂置身于林氏木业的战略层面以展开合作,立志要成为林氏木业软床细分品类的第一。为实现该目标,他决定在两个方向上发力:一是质量,二是交期。质量,意味着要满足林氏木业只会越来越严格的质量体系;而交期,需要迅速响应需求,扩大产能,提升生产效率。

  聂美珑预计,今年美珑家具目标产值预计能达到1亿,距离战略供应商的年产要求还有些距离,但厂房面积已达到26000m2,正在向30000 m2迈进,大踏步往软床第一的宝座奔赴。

  林氏木业破局:柔性供应链迎来产业新生

  供应链管理专家马丁·克里多斯弗说过:真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。

  在传统的制造行业,一般是由ERP系统驱动流程运转,从一个流水线到下一个流水线,产品的设计、采购、生产、销售分别处于流水线的不同工序,每一道工序被“封装打包”后交到下一道。

  (林氏木业产品效果图)

  而以新零售作为商业模式的林氏木业完全不一样,其发迹于互联网,精准面向于25-35岁的年轻用户,最为讲究产品的极致和快。因此,旗下供应链需要更快且灵活地响应需求,根据市场变化弹性释放产能,从原来的流水线模式转变为柔性的生产制造。这种新产销模式的转变,就必然要依赖于信息化管理与组织协同,对供应链数字化赋能与管理尤为重要。而林氏木业的数字化赋能主要体现在:

  1、林氏木业自主搭建SRM和SCM数字化系统,打破供应链的信息沟通壁垒。

  不论是林氏木业内部人员,还是200多家供应商团队,均能按照权限或职能级别,第一时间了解到后台的数据沉淀与实时信息,包括最新总部策略、优惠信息、库存物流、订单履约服务等。一切以数据驱动商业经营,用数据拉齐视角,使整个产业链上下游人员处在同一水平维度。

  (林氏木业智能供应链SRM系统)

  2、通过大数据,准确传递潮流趋势、工序工艺、销售数据等,实现高效订单生产排程协同

  传统制造业,厂家往往对某些商品产量存在着矛盾的心理:生产过多积压库存,占用流通资金;生产过少,则要忍受断货停产的风险。而林氏木业引入数字化管理以后,类似问题迎刃而解。

  比如,有一款实木高低儿童床需要登上线薇娅直播间,从产品力与跑分数据来看,判断它有成为爆品的潜力。林氏木业依托大数据的销售预测,以销定产,同时让直播团队提前20天告知厂家活动信息,使供应商可以提前锁定原材料,精确备货。后来,实际销售结果出来,与数据预测出入不大。

  林氏木业产品中心供应商管理部总监张发表示,除赋能数字化升级外,林氏木业还制定了动态式的评级机制管理供应商,每个月按照品控、交期、单价、服务4个维度对供应商进行级别划分。相应的考核也会获得总部政策的支持。

  (林氏木业产品上线薇娅直播间)

  每个月底,当月产品的达交与售后数据,林氏木业都会反馈给供应商伙伴,这不仅仅是销售的复盘,更是以数据驱动下一阶段的产品战略,管理与协同供应链运转。此外,每半年,林氏木业定期召开供应商合作伙伴大会,对优秀供应商嘉奖,部署未来的采购生产规划,携手每个合作伙伴迈进发展新征程,成为林氏木业发展的重要部分。

  商者无域,相融共生。归根结底,林氏木业对于供应链的一切赋能与管理,都是深刻理解了商业本质的抓手:成本与效率。大数据预测,能够精准判断产量,实现柔性制造;构建数字化系统,可以快速感知用户需求;管理变革,是为了缩短沟通周期,提升运营效率。三箭齐发,打造新零售场景下的柔性供应链,实现降本、提效、增速三大目标。

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来源:电商汇

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