无印良品何以成为全球零售业标杆?

　　无印良品何以成为全球零售业标杆?

　　拒绝在商品上贴品牌标签

　　文/松井忠三  无印良品前会长

　　无印良品(MUJI)自20世纪80年代成立至今已有40年，从日本到全球，无印良品一路高歌，开发700家门店、7000多种产品，成为全球零售业标杆。

　　零售业风云变幻，无印良品为何总能掌控趋势、顺势而为?

　　有理由的便宜

　　理念的诞生：对顾客需求的深切体察

　　无印良品的经营理念，并不是自以为是想出来的“创意”，而是根植于日本经济和社会发展条件下对顾客需求的深切体察。

　　日本经济经过了1956-1973年的“高速增长”阶段，到1973年时经济首次出现下滑，开始了向“成熟消费”时代演变。当时流通业界的三大巨头面对销售下滑，分别采取了各自的策略来应对。但很遗憾，无一取得成功。

　　无印良品当时隶属于西友集团。西友在商品开发上的一大特点就是高度关注顾客，无印良品也传承了这种积极听取顾客心声和意见的优秀传统，并在此基础上形成了自己的观察和发现，也给此后无印良品的商品开发带来重要启示。

　　再结合对三大巨头公司在开发PB商品(自有品牌商品或中间商品牌商品)上陷入苦战的观察，促使无印良品跳出常规思路，提出了自己的理念——“有理由的便宜”——以低三成的价格，为顾客提供与百货店同品质的商品，从此奠定了无印良品在商品开发上的根本思路。

　　如何实现有理由的便宜?

　　对于如何实现“有理由的便宜”，我们在具体商品开发时找出了三个实现方向：

　　第一，更换原材料。严选原材料，关注材料本质而不是外观。比如意面放进锅里的时候，有些会弯成U型，但这样并不影响食用和美味，所以我们就开发了U型通心粉。

　　第二，重审工艺流程。日本干燥的香菇都会筛选，然后按照大、中、小分别包装，不完整的破损香菇就会剔除。但对顾客而言，香菇吃到嘴里都是一个味道。所以我们把大、中、小的香菇混合包装，包括破损的香菇也放进去，这样从原材料成本和制作环节上大大削减了成本和费用，可以用优惠的价格卖给顾客。

　　第三，简化包装。我们有替换用的纸巾包，因为不管包装盒做得多么美观，实际要用的是纸巾，所以我们开发了替换纸巾包。通过简化包装降低了成本，同时也降低了价格。

　　我们的衬衫不但没有熨烫和染色，甚至没有包装，就是要让大家触碰到最本质的舒适，同时穿上也很暖和。

　　就这样，通过严选材料到简化工序，再到简化包装，运用这三样动作就能够用更加优惠的价格把高品质的商品提供给顾客。

　　无印良品在商品开发上的理念原点是“制造只能看到本质的商品”，尽可能突出商品本质的特色和功能性。这样的思想从创业至今始终如一，从未改变。

　　在经济高速增长的时代，可能大家更加会注重包装华丽这样外表上的东西，但随着时代的进步和发展，人们的消费观念会变得成熟，更愿意关注商品的本质。

　　无印良品跟其他企业最大的不同和优势就在于，“眼光向前，脚步向后——我们的眼光一直注视着时代的前端，我们的脚步一直在回归商品的本质。”

　　理念进化方式：有理由的便宜+消费者视角

　　无印良品1979年创立以来，我们一直固守自己的核心理念，同时也一直在持续深入探索和深化我们的核心理念，使之不断进化和发展，以适应顾客需求。

　　无印良品在进行商品开发的过程中一直经历着理念上的不断进化，每隔七八年，就会有一个阶段性的成长。但在不断进化中，无印良品成功的核心理念一直没有变化过，我们始终坚持在保障品质的同时，给顾客提供有理由的低价格。

　　“有理由的便宜+消费者视角”就是无印良品产品理念与市场需求结合演进的道路。

　　成长与挫折：增长遇下滑

　　无印良品1983年开出面积只有33坪(约100平米)、商品种类只有200个品目的青山1号店，开业第一个月就达成了一年的销售目标，而且良好的销售业绩一直持续。这样的业绩印证了当时无印良品的商品理念是非常符合顾客需求的。

　　但无印良品1990年销售额只有245亿日元，经常利益(经常利益=营业利益+营业外收益-营业外费用)只有1亿日元，然而到1999年时，经常利益已经达到136亿日元。

　　1990-1999年的10年间，无印良品经历了一帆风顺的成长期。店铺数量、商品种类越来越多，跟顾客之间的距离也越来越近，顾客也很愿意在无印良品购买更多的商品。

　　但在2000年，我们第一次遇到了利润下滑的现象，甚至到2001年下滑呈大幅增长态势。当年1月，前社长因为业绩下滑引咎辞职，我在这样的困境中担任了无印良品的社长。

　　无印良品业绩大幅下滑，陷入亏损的状况，媒体进行了大幅报道，曾有记者对我说：日本没有一家企业在经历了这样的业绩大幅下滑之后再重新恢复增长的，请你加油!

　　经历了这番挫折，无印良品开始反省挫折的原因，特别是内部原因：

　　首先，急速扩张和业绩持续增长带来骄傲自满的心态，认为“无印良品这样就可以了”，丧失了危机感。

　　其次，盲目扩大商品种类和数量，结果导致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”理念稀薄化，也使无印良品产生了激进的冒险心理。

　　为了卖出更多商品，开始用非常简单粗暴的态度和方法不断开发商品，拉远了与顾客的距离。这是我们遭受挫折最主要的原因。

　　SPA模式(自有品牌专业零售商经营模式)最大的特征就是高风险、高回报，这意味着无印良品会承担非常多的库存压力。

　　因为公司业绩下滑，无印良品在新泻的物流中心过时过季的服装堆积如山，按售价计算总价值超过100亿日元。如果这批库存继续积压在仓库，商品改革就无法进行。于是我们痛下决心，把不良库存全部焚烧。

　　还有一些商品质量的重大事故，以及食品中含有一些未经确认的物质等。这一系列问题促使无印良品开始反省，随着急速扩张带来的大企业病，开始推动企业内部的改革。我们决定制作商品的负责人必须要跟到工厂，去确认他们做出来的商品品质是否过关，同时通过顾客的投诉意见进行商品上的改革和品质上的管理。

　　从2001年公司业绩跌入谷底，我临危受命担任无印良品的社长，到2007年我辞去社长职务期间，无印良品的业绩得到了非常显著的回升。对这个回升做出最大贡献的就是商品开发的改革，我们总结出来的理念是“进化和执行”：“进化”主要是指制作商品的流程设计;“执行”是有了这样的机制必须要彻底贯彻才能得到效果。

　　商品开发之路

　　“这样就好”的产品哲学

　　无印良品诞生初始提出了“有理由的便宜”这个理念，随后的10年间我们在此基础上逐渐提出了“简约”“功能性”“经济合理性”等一系列逐步进化的理念。

　　我们认识到无印良品的理念要结合时代变迁不断进化，与时俱进才能贴近现在的生活。“这样就好”而非“这样最好”这句话，就是无印良品的产品哲学。

　　无印良品想表达的是这样的思考：“这样最好”的想法，会有点凸显出人们非常强烈的偏好和喜好——我不要其他的，我就要这个。

　　但我们不希望无印良品的顾客是带有这样的主张去购买我们商品的，我们也不想依循顾客这样的主张去生产我们的商品，我们希望顾客带着“这样就好”的理性思考去购买我们的商品。

　　“最”字会带着一些自我主义和不协调的含义在里面，而“就”字包含着克制、让步、理性的情感在内，所以我们希望提供“这样就好”的商品给顾客，也希望顾客抱着这样的想法购买。同时，我们也通过提高“这样就好”的商品品质去消除顾客在选择“这样就好”商品时的一些不满和遗憾。

　　我们有一个“丰富的低成本，聪明的低价”的低成本概念。我们倡导的是“有理由的便宜”，如果你只是单纯的便宜，这种空洞的东西没有办法让顾客感到满足，这就要有非常成熟和非常丰富的材料以及制作工艺去支撑我们的商品，从而让顾客从非常纯朴的商品中获得满足感。

　　“空的容器”开发理念

　　商品开发上，我们的理念是“无印良品的商品就像一个空的容器，正是因为单纯、纯白才能容纳所有人的想法，才能产生忠诚的自在感。”

　　无印良品开发出来的商品相当于一个空的容器，里面可以容纳所有的价值观，比如合理性、简约、低价、生态学、理性这样的价值观。不是我们赋予这样的价值观，而是它能够容纳所有的价值观，让顾客决定它的价值观是什么。

　　我们生产出来的商品能够对应所有人的价值观，能够被所有人接纳，这也是我们持续坚持的商品开发理念。

　　设计不能太超前

　　我们曾经获得非常权威的奖项是德国举办的设计业界最权威的IF设计奖。曾经拿到这个奖4个奖项的企业有两家，一家是苹果公司，一家是松下公司，而无印良品超过这两家企业，我们拿到了5个奖项。这5个获奖的商品分别是：电话机、碎纸机、组合架、DVD播放器和CVD播放器。

　　电话机当时设计出来的时候，公司里的一位老先生说这一款电话机应该会卖得很好。而实际上这款电话机虽然得到了设计上的金奖，但它的销量很惨淡，基本上没怎么卖出去。

　　无印良品商品开发一直走在时尚前端，但是当时我们生产这款电话机的时候，顾客的手机还未普及，人们对于电话机追求的是有更多的附加功能。所以这个电话机虽然从设计上来说非常好，但却脱离了当时顾客的需求，太超前了。

　　我们由此反思，以后商品设计不能太超前，超前半年或者一年是适当的，产品可以卖出去。但如果超前太多，顾客的需求和我们的理念不能同步，商品反而卖不出去。这是我们得到的一个教训。

　　独特的商品开发之路

　　过去，无印良品的商品开发能力很多是依赖于人力，面临的主要问题是每个员工个人的资质不同、能力不同、干劲和热情也不同，这样的差异反映到商品开发上就会造成商品品质的优劣不一。

　　所以我们决心创建一个机制，建立起无印良品独有的商品开发之路，让所有人都能够很好地进行商品开发，参与到商品开发中。

　　无印良品商品开发的前提就是市场调查，要精准抓住顾客的需求。无印良品做市场调查时收集信息主要有九个途径，这也是我们商品开发的九个灵感来源：

　　1、通过展览展会收集市面信息。

　　2、社会媒介，比如报纸、杂志、电视、媒体等。

　　3、自我需求。如果商品开发，我自己想要做一些什么?可以基于自己日常需求去思考，我生活中缺少了什么?我应该改善什么?什么东西会对我有帮助?

　　4、分析顾客。观察其他人或者是从市场营销方面的信息去分析顾客的心理活动和日常生活。

　　5、竞争者研究。通过观察竞争对手的产品，调查掌握竞争者商品背后的情况、齐全程度、价格、包装设计等各方面的情报。无印良品内部的机制，可以保证所有收集的情报在每周六反馈到上面。

　　6、合作伙伴交流，即我们的厂商、制造商。造访物品生产的现场，然后获取业界的动向信息。

　　7、生活良品研究所。这是公司内部设立的机构，让顾客在我们的网站上“想说啥，就说啥”，随时倾听顾客的意见。这个机构还会拍摄上百张顾客生活环境的照片，从照片中发现顾客的潜在需求。

　　8、顾客室。它的功能有些类似投诉和咨询中心，顾客室每年会收到来自顾客17万件的投诉或者咨询信息，我们也会基于这些情报进行商品的改善和开发。顾客会经由店铺、电话或者邮件直接把他们的想法反映到顾客室，顾客室负责整理所有顾客意见和想法，每周一次把这些统计好的内容反映给高级管理人员。如有紧急情况，比如说商品里出现了针，或者同款商品出现了3个以上的不良品，会在周二直接召开干部紧急会议，撤下不良商品。

　　9、零售店铺。无印良品的店铺里有名为“顾客视角表”的工具，店员将顾客提出的建议和想法写在这个表中，再将这些信息递交给上级。

　　通过以上9个商品开发灵感，我们开发出诸多受大家欢迎的产品：舒适沙发、LED便携灯、中国条凳，还有中国青白瓷、印度咖喱壶、四格笔记本等。在捕捉到了这些灵感之后，如何做出产品呢?

　　按常规，无印良品提前2-3年开始新商品的企划，以无印良品的理念作为商品开发的原点，集合公司内部三个部门：商品部、企业设计部、商品挑选开发担当负责人，一起讨论。

　　周二，开顾客建议和商品想法的会议;周三，开设计会议;周五，咨询委员会议。总体上是先召开讨论会议，然后进行假设，最后再具体决定产品开发的方向。商品开发具体方向确定后，进入下一阶段，就是详细定下商品的基本参数。比如大小、面料素材、设计等。然后是工厂打样，先做一个样品实际使用，因为我们发现商品做出来以后如果不用是没有办法发现问题的。

　　我们在商品发行的前半年，就会有员工及顾客持续试用这一款商品，非常具体地测试使用感受，了解商品到底怎么样。到了生产环节，生产部以及品质保障部就会跟进，完成质量把关。

　　在商品实际生产上架前8个月，我们有一个讨论的过程;上架前7个月的时候会进行第二次的商品讨论会;在发售前半年，会有一个商品战略的讨论会;再到发售前5个月，咨询委员会进行最后一次判定会。这其实相当于商品开发的最后一道关卡，如果咨询委员会不同意，这个商品就没办法面市。咨询委员会拥有最终决定权。

　　理念进化再出发：

　　WORLD MUJI和FOUND MUJI

　　当最初10年提出的这些理念慢慢不再能满足当代顾客需求时，我们又进一步升级理念，提出了“WORLD MUJI”和“FOUND MUJI”的理念。同时，我们还提出了无印良品的品牌哲学——并非“这样最好”而是“这样就好”，还有“高品质的基本商品”“合理的价格”“创造性省略”“素”等概念。

　　FOUND MUJI的理念，就是我们会飞往世界各地，比如在距日本很遥远的某个地方，有一些被当地居民所长远喜爱、长期使用的物品，我们会想要把这些好的当地东西挖掘出来，然后把它赋予无印良品的设计，适应现代生活，然后扩散到全世界。

　　WORLD MUJI的理念具体是什么呢?

　　我们在思考一个问题：日本国内生产出来的无印良品商品是这样的感觉，那么在德国、英国的无印良品的商品又会呈现出什么样的感觉呢?于是，我们把视野扩大到全球范围，从世界上不同地区、不同文化中去构思无印良品的商品应该以怎样的形态出现，从中发现无印良品商品更多新的可能性，由此我们迎来了在全球范围内发散思维的新时代。

　　我们希望通过这样的行动把无印良品的理念传递给全世界的人，在全世界范围内传递MUJI的理念。我们会和世界各地具有时代性、权威性的设计师合作，提供最优秀的商品，但不会告诉大家设计师的名字，因为一旦知道设计师，它所涉及的商品价格就会翻5倍。

　　取舍之道：无印良品不做什么

　　没有舍弃，就不会得到。无印良品在商品开发上始终坚持着一些绝对不会做的事情，取舍的原则就是无印良品的商品开发基本理念和原理。

　　不在商品上贴品牌名称。曾经也有顾客反映过，如果在商品上增加无印良品的品牌LOGO是不是会卖得更好?但我们觉得如果贴上了标签，可能顾客是冲着LOGO去购买商品，并不是因为我的商品设计很优良才去购买我们的商品，所以我们拒绝在商品上贴品牌标签。

　　不过度追加功能。只销售为无印良品设计的商品，不在其他地方销售为无印良品设计的商品;产品不使用鲜艳的颜色。有些顾客觉得无印良品的东西品质非常好，色彩也都是采用物品本身原材料或者面料本色，也觉得非常好。但生产儿童或者婴儿用的商品，是不是可以增加一些比较鲜艳的颜色，这样能够让小孩子更加喜欢。

　　我们觉得这个建议虽然很好，但会违背无印良品开发商品的理念和初衷，所以我们也不会去做。

　　不过度包装产品。不聘用名人做广告。无印良品不会聘用名人做广告，虽然因为名人效应营业额会在短时间内增长，但我们并不希望因为外界的因素导致我们的商品卖得更多，我们更希望的是依靠商品本身的优秀功能和品质得到顾客的喜爱。我们想让顾客得到的是商品本身，而不是附加的东西。

　　不宣传著名设计师的协助，只在能够管理日常用具、产品选择、陈列的地方销售商品，不将降价作为吸引顾客的工具，尽量避免在店铺进行与顾客接待无关的工作，不销售2DK(DK：dining kitchen，是指有厨房和餐厅，2DK是指既有厨房和餐厅又有合并的厕所和浴室的房子)或者3DK(有三间房间，可作为卧室、书房及起居室、一间带锅台的客厅，有厕所和浴室)高级公寓、公寓日常用不到的商品。

　　不从人口统计层面筛选目标顾客。不开设不符合分店标准的分店，开设分店不能超出公司的商品开发能力。

　　无印良品在开发商品上希望一直保持不断注入新鲜血液的状态。我们有一个思考，就是商品未来不一定处于现在的延长线上，所以我们要不断发散思维产生新的想法，进行新的商品开发尝试，这也是我们最基本的姿态。